Physitrack CEO: come costruire un'azienda senza raccogliere capitale di rischio

Decidere di gestire la vostra azienda finanziandola con i ricavi delle vendite invece che con il capitale di rischio potrebbe essere il più grande favore che abbiate mai fatto alla vostra attività. 

Henrik Molin, CEO e cofondatore di Digital Health, focalizzato sulla salute digitale Mobilità ApplePartner Physitrack Limited ed ex direttore europeo del marketing per il gigante degli investimenti in hedge fund SkyBridge Capitalspiega perché.

La premessa - Costruire un'attività a prova di bomba senza capitale di rischio

Il capitale di rischio può essere un'ottima fonte di finanziamento, soprattutto se avete davvero (e intendo davvero) bisogno di espandere la vostra presenza globale molto velocemente per tenere a bada i concorrenti, o se avete assolutamente (e intendo MOLTO assolutamente) bisogno di mantenere un budget eccezionalmente alto per lo sviluppo del prodotto per un lungo periodo di tempo per trovare l'adattamento del prodotto al mercato.

Tuttavia, affidarsi troppo ai fondi dei VC può mettere la vostra azienda a rischio di fallimento molto più rapidamente di quanto pensiate, se i tempi di combustione più elevati si prolungano troppo a lungo o se si verifica un cambiamento nell'ambiente di finanziamento per il vostro settore verticale.

Il modo migliore per proteggersi da una morte improvvisa è costruire un'azienda a prova di capitale di rischio. All'estremo, come nel caso di Physitrack, è possibile evitare del tutto i finanziamenti di VC e concentrarsi senza sosta sulla costruzione di un'attività finanziata dai ricavi dei clienti piuttosto che partecipare alla corsa al capitale. 

Oltre a garantire la longevità, i vantaggi di un finanziamento senza capitale di rischio sono molteplici: eccone alcuni che abbiamo sperimentato quando abbiamo trasformato Physitrack in una società redditizia e con un flusso di cassa positivo.

#1: Manterrete chiare le vostre priorità

"Togliere efficacemente il mantello dell'invisibilità del capitale di rischio ai problemi incentrati sulle entrate che si è potuto permettere di ignorare per troppo tempo".

Se l'obiettivo principale della vostra azienda è quello di generare un flusso di cassa positivo, ossia di guadagnare più soldi di quanti ne spende, creerete per definizione un'impresa per tutte le stagioni. In altre parole, sarete immuni dall'andirivieni di tendenze, mode, illusioni e bolle del capitale di rischio.

Prendendo questa decisione, togliete di fatto il mantello dell'invisibilità del capitale di rischio ai problemi incentrati sulle entrate che avete potuto permettervi di ignorare per troppo tempo, e sarete costretti a farlo:

Siate più realistici riguardo alla vostra innovazione: se non riuscite a monetizzare nemmeno un prodotto minimo vitale in un lasso di tempo ragionevole, è meglio che facciate qualcos'altro. Nessun capitale di rischio sul pianeta può salvarvi se il vostro prodotto non porta valore ai vostri clienti o a voi. È meglio scoprirlo prima che dopo, quando si può ancora cambiare l'attività o quando si hanno abbastanza chilometri per avviare un'altra impresa. Vivere di rendita vi costringerà a trarre conclusioni in fretta, e non alla fine della vostra corsa.Fate attenzione a quali battaglie scegliete: se il vostro prodotto non genera entrate in un nuovo Paese/mercato dopo il successo iniziale nel primo mercato, anche su piccola scala, non è pronto/adatto per quel mercato e dovete adattarlo rapidamente prima che quella battaglia vi faccia perdere la guerra. Con il capitale di rischio che alimenta la vostra incerta espansione, rischiate di buttare via i soldi buoni con quelli cattivi. Nel peggiore dei casi, alcune metriche di vanità approvate da VC vi ingannano facendovi credere che il prodotto/mercato sia adatto a voi, e voi continuate a resistere fino a quando non raggiungete l'ultimo tratto della pista di decollo del capitale di rischio (maggiori informazioni sui KPI più avanti).Siate più attenti al feedback dei clienti: se il vostro prodotto è carente in termini di funzionalità o vantaggi, poche persone lo compreranno e non riuscirete a guadagnare. Se non fate soldi, non sopravvivete. Risolvete il problema. Adesso. Non alla fine della pista.

Se non si riesce a garantire l'adeguatezza del prodotto al mercato in un'azienda finanziata con sole entrate, si muore, in modo brutalmente rapido. Non quando si esaurisce il denaro dell'ultimo round o di quello successivo. Questo vi trasformerà in un manager incredibilmente agile e brutalmente efficiente. Perché? Perché voi e il vostro team non avrete la possibilità di rimandare i problemi.

Sconfortante?

Beh, considerate il rovescio della medaglia: vi comprate un po' di spazio in più con un altro round di VC e poi vi schiantate e bruciate comunque, portando via con voi il vostro impulso, il vostro team e la vostra reputazione. Vi sembra meglio?

È meglio risolvere il vostro problema di guadagno prima che dopo, quando avete ancora la possibilità di fare le cose per bene e tutti quelli che vi servono per farle funzionare fanno ancora il tifo per voi.

#2: Potete mantenere le cose semplici

"Senza finanziamenti di rischio, i KPI non contano, a meno che non vi facciano guadagnare soldi".

I VC chiedono e vi terranno incollati a indicatori di performance chiave che (per lo più) hanno senso per loro, perché è quello che devono inserire nei loro modelli Excel interni e nelle loro slide decks. E poiché dovrete farlo quando i vostri investitori VC ve lo chiederanno, spenderete un sacco di energia cerebrale per capire metriche quali:

Utenti attivi giornalieri

Tempo medio di vendita

Valore del cliente nel tempo

Costo di acquisizione del cliente

Tasso di abbandono

Sebbene non stia dicendo che tutti questi KPI siano completamente inutili per voi - dipende da ciò che guida la crescita dei vostri ricavi - quello che sto dicendo è che senza finanziamenti di venture capital, i KPI non sono importanti per voi a meno che non vi facciano guadagnare soldi (o non vi impediscano di perdere soldi). I KPI che non portano alla generazione di ricavi non hanno senso di essere considerati dagli analisti di Venture Capital.

A rigore, l'unico KPI di cui dovreste preoccuparvi è il buon vecchio:

Flusso di cassa positivo mensile = ricavi mensili - costi mensili

Finché questo KPI funziona per voi, siete in affari, mese dopo mese. Se smette di funzionare, o se vi fissate sulla generazione del flusso di cassa annuale, potete rapidamente fallire. La questione è davvero elementare, quindi perché renderla più complicata? 

Quindi: Mantenere semplici i KPI.

(Detto questo, è necessario far crescere il flusso di cassa libero e alcuni KPI sono fondamentali per capire il comportamento dei clienti e per capire come si può guadagnare di più con loro e con altri clienti simili, quindi è bene esaminare attentamente quali KPI sono davvero rilevanti per la crescita del flusso di cassa e attenersi ad essi, senza però impantanarsi troppo su di essi a scapito del KPI mensile del flusso di cassa). 

#3: Sarete più concentrati su ciò che conta

"L'esito delle vostre scelte è immediato, non rimandato alla fine di un futuro potenzialmente breve e intriso di capitale di rischio".

Quando si gestisce un'azienda, ci si trova costantemente di fronte a scelte strategiche come la Porta A o la Porta B:

Funzionalità belle da avere vs. funzionalità indispensabili

Una famiglia di prodotti diversificata rispetto a un unico prodotto che fa soldi

Vendite SMB vs vendite Enterprise

Ingresso nel Paese X vs ingresso nel Paese Y

In una situazione di finanziamento di rischio, potete permettervi il lusso di fare tentativi ed errori piuttosto estesi e di seguire diverse strade strategiche con un team più grande di quello che vi serve davvero, un'offerta più ricca di quella che vi serve davvero, potenzialmente in una moltitudine di aree geografiche (o in un'unica area geografica molto grande) allo stesso tempo. La porta A e la porta B non hanno più importanza, potete aprirle entrambe. Ehi, potete anche scegliere la Porta C in un secondo momento. Tutto ciò che dovete fare è trovare la porta giusta a un certo punto, prima di esaurire la pista di decollo (e/o il controllo della vostra azienda, e/o la vostra capacità di emettere altre azioni e/o di rimanere attraenti per i VC).

Facile.

Tuttavia, questo momento può presentarsi prima di quanto si vorrebbe, soprattutto se i KPI preferiti di un VC - crescita e (eventualmente) monetizzazione - rimangono sfuggenti e se ha il controllo di aspetti chiave della vostra azienda. Anche con i soldi in banca, potreste trovarvi di fronte a una situazione in cui qualcun altro si trova a gestire lo spettacolo che avete presentato in anteprima, e lo chiude prima che arrivi a Broadway.

Con zero finanziamenti di rischio e un'organizzazione orientata alla redditività, dovete scegliere subito la porta giusta, altrimenti fallirete. L'esito delle scelte fatte è immediato, non è rimandato alla fine di un futuro potenzialmente breve e intriso di capitale di rischio.

La vostra priorità principale deve essere quella di assicurarvi che la vostra azienda cerchi di commercializzare solo un prodotto che abbia un'alta probabilità di funzionare a breve termine, nel minor numero possibile di aree geografiche facili da monetizzare. Se si tratta di un prodotto più complesso, si rischia di mettere a repentaglio la propria attività.

Difficile.

Questa pistola puntata alla testa per concentrarsi, tuttavia, vi porterà alla redditività più velocemente e, anche se forse limitante per i vostri piani di dominazione del mondo alimentati dal VC, vi proteggerà dal fallimento.

#4: manterrete l'attenzione del vostro CEO sulla crescita delle vendite.

"È sulle vendite che volete che si concentri il vostro CEO, non sui salti mortali per fare i lanci agli investitori, sulle presentazioni rapide di 3 minuti alle conferenze e sul networking infinito".

Un amministratore delegato che sposta l'attenzione (di nuovo) sulle vendite dalla raccolta di capitali aumenterà in modo significativo le entrate. 

Un amministratore delegato, in particolare un amministratore delegato fondatore, è l'arma di vendita più potente che un'azienda possa avere, seconda solo a un prodotto di successo.

Le probabilità e i tempi di chiusura sono generosamente sbilanciati verso l'amministratore delegato: quale cliente non vuole interagire con il visionario che sta dietro all'azienda, con la persona che decide, con l'eroe che di solito non ha tempo per una riunione di vendita perché è troppo impegnato a rendere il mondo un posto migliore, ecc.

Quindi: Il vostro CEO deve concentrarsi sulle vendite, non sui salti mortali per presentare le proposte degli investitori, le presentazioni rapide di 3 minuti alle conferenze e le interminabili attività di networking.

Se siete persone che si occupano di sviluppo aziendale e state leggendo questo articolo, sapete cosa intendo: Se potete, coinvolgete sempre l'amministratore delegato per conferire maggiore importanza alle vostre trattative. E più tempo dedicato dal CEO alle vendite piuttosto che alla raccolta di capitali significa più fatturato.

In una struttura finanziata da VC, il vostro CEO sarà impantanato nella costruzione di relazioni, nella presentazione e nella due diligence per chiudere il prossimo round, o nello spiegare agli investitori esistenti perché l'azienda non sta ancora generando ricavi. Per non parlare di ciò che devono fare gli addetti al marketing o il CFO, ovvero modificare i pitch deck, i rapporti KPI e le previsioni, o di ciò che devono fare i membri del team senior, ovvero parlare dell'azienda nei colloqui di due diligence (perché gli investitori vogliono parlare con tutti i soggetti interessati, non solo con i fondatori e il C-suite).

Ridurre le attività di raccolta di capitali di rischio = Dedicare più tempo alle vendite = Guadagnare di più.

#5: Gestirete un'azienda ottimamente snella

"Dovrete gestire una nave più snella e stretta, perché qualsiasi altra cosa mette a rischio la vostra attività. Ogni centesimo non investito in modo intelligente è un centesimo più vicino al default. "

In un'azienda incentrata sul finanziamento delle entrate, dove il flusso di cassa positivo è il re, dovrete gestire una nave più snella e stretta, poiché qualsiasi altra cosa mette a rischio la vostra attività. Ogni centesimo non investito in modo intelligente è un centesimo più vicino al fallimento. Ciò significa che:

Evitare le assunzioni eccessive e potenzialmente avere un grande team di persone che fa la stessa quantità di lavoro di un team più piccolo Evitare la legge di Parkinson

 situazioni in cui le persone impiegano il tempo che gli è stato assegnato o che si assegnano da sole su compiti piuttosto che impiegare il loro tempo nel modo più efficiente ed efficace possibile per rendere i progetti generatori di reddito il più rapidamente possibile.Evitate le situazioni in cui"dobbiamo far felici i nostri fornitori" e non verificate i prezzi relativi, il loro processo di lavoro, la loro situazione di legge di Parkinson rispetto al loro costo, soprattutto se li pagate all'ora.Trovate soluzioni intelligenti per l'outsourcing rispetto all'assunzione se prevedete fluttuazioni nelle esigenze di capacità: avete bisogno di avere sempre X persone che lavorano per voi a tempo pieno? Se no, tagliate una parte di tutti e acquistate servizi da fornitori esterni quando ne avete bisogno (a condizione che la qualità sia mantenuta).

Rimanete snelli e cattivi e mantenete i vostri fornitori affamati. La riduzione dei costi aumenta il flusso di cassa.

#6: Costruirete una cultura aziendale più coerente.

"Tutti capiscono i dollari e i centesimi".

In una struttura non-VC non così comoda, vi troverete potenzialmente di fronte a situazioni di gestione del team più difficili - soprattutto per quanto riguarda le assunzioni e i licenziamenti, dato che dovrete massimizzare l'utilizzo delle risorse - ma, d'altro canto, sarà più facile comunicare successi, fallimenti e obiettivi al vostro team. 

Perché?

Tutti capiscono i dollari e i centesimi. Chi capisce davvero una serie di KPI confusi e ciò di cui gli investitori hanno bisogno/desiderano riempire i loro fogli di calcolo Excel? Metriche di vanità? Per i fessi (e tu sei il più grande).

Senza finanziamenti VC, si scoprirà che:

Potete concentrarvi sulla costruzione di un'azienda incentrata sulla trasparenza, comunicando con il vostro team in base a ciò che è effettivamente importante per l'azienda: reperire, generare e mantenere il fatturato dei clienti. Se in questo regime di trasparenza il team si spaventa di fronte alle sfide che effettivamente esistono all'interno dell'azienda, bene. I veri credenti di cui avete bisogno accanto a voi riconosceranno le sfide per quello che sono e rimarranno nel vostro team, mentre i membri del team di tipo mercenario vi lasceranno per scroccare i soldi del VC di qualcuno finché dura. Ci rimettono loro. Non la vostra.Potete finalmente fare quello che i libri di management vi dicono sempre: assumere lentamente e licenziare velocemente, perché dovete farlo. Non potete permettervi di commettere errori con personale "piacevole da avere" quando siete finanziati dalle entrate. Dovrete pensarci due volte prima di assumere e correggere rapidamente le assunzioni sbagliate, altrimenti si trasformeranno rapidamente in problemi di liquidità.

Se tutti sanno tutto ciò che accade nell'azienda in termini di denaro e come questo si ripercuote su di loro, si creerà un team molto affiatato con le persone che rimarranno con voi.

#7: mantiene il controllo dell'azienda da parte dei fondatori e del team.

"Mettete al primo posto i vostri interessi e quelli del vostro team fedele e capace di fare soldi e dei primi investitori, non gli interessi di un portafoglio VC di 7 anni, con un rendimento annualizzato del 12%, incentrato su "un fuoricampo e novantanove fallimenti"".

Infine, con il modello di finanziamento delle entrate, scoprirete che potete decidere voi le sorti della vostra azienda in modo molto diverso rispetto a una situazione di finanziamento VC. Se avete successo con il modello di finanziamento delle entrate, non avrete poteri esterni che controllano alcuni aspetti della vostra azienda (come licenziare voi, il vostro team o il vostro modello di entrate). 

E se, dopo aver affrontato il processo di finanziamento delle entrate della vostra azienda, sentite ancora che vi manca qualcosa se non ottenete un finanziamento VC, forse la vostra azienda prospera ma ha bisogno di crescere più rapidamente: Se volete abboccare all'amo e ottenere un finanziamento di VC, avete molte più possibilità di dettare i termini del term sheet (solitamente sbilanciati verso i VC) per le opportunità di monetizzazione.

Con termini chiave, mi riferisco ai diritti di liquidazione privilegiata ostili agli investitori precoci, ai controlli sul capitale, alle uscite parziali per i primi investitori e i fondatori, alle uscite industriali (le modalità più comuni di monetizzazione di un'azienda SaaS) o, forse il premio più grande, ai tempi e alle dimensioni di una potenziale IPO.

Se avete costruito un'attività sostenibile e con un flusso di cassa positivo, potete mettere al primo posto i vostri interessi e quelli del vostro team fedele e redditizio e dei primi investitori, e non gli interessi di un portafoglio di VC con un rendimento annualizzato del 12% per sette anni, incentrato su "un fuoricampo e novantanove fallimenti".

Quando ce l'avrete fatta, tutto il duro lavoro che avete fatto per costruire la vostra attività a prova di bomba sarà più che valso.

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Physitrack è un'azienda di sanità digitale finanziata con entrate e che è stata uno dei primi Mobility Partner di Apple. Physitrack fornisce soluzioni di coinvolgimento dei pazienti alle aziende sanitarie di 102 Paesi e ha sviluppato la prima soluzione al mondo di Telesanità per la fisioterapia. Ha raccolto il suo ultimo round - da investitori di family office - nel luglio del 2015.

Battaglia di emoji e ispirazione dagli eccellenti articoli di CB Insights.

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Articolo originale: http://bit.ly/2w2opNR