Physitrack CEO: Cómo crear una empresa sin obtener capital de riesgo

Decidir que su empresa se financie con los ingresos por ventas en lugar de con capital de riesgo podría ser el mayor favor que haya hecho a su negocio. 

Henrik Molin, director general y cofundador de Digital Health focused Movilidad de AppleSocio Physitrack Limited y ex director europeo de marketing del gigante de la inversión en fondos de cobertura SkyBridge Capitalexplica por qué.

La premisa - Construir un negocio a prueba de balas sin capital de riesgo

El capital riesgo puede ser una gran fuente de financiación, especialmente si realmente (y quiero decir realmente) necesitas expandir tu huella global muy rápidamente para mantener a raya a los competidores, o si absolutamente (y quiero decir MUY absolutamente) necesitas mantener un presupuesto de desarrollo de producto excepcionalmente alto durante un periodo de tiempo prolongado para encontrar el ajuste del producto al mercado.

Sin embargo, depender demasiado del dinero del capital de riesgo puede poner a su empresa en riesgo de impago mucho más rápido de lo que cree si los plazos de combustión más elevados se prolongan demasiado, o si se produce un cambio en el entorno de financiación de su vertical.

La mejor manera de protegerse contra una muerte súbita es construir un negocio a prueba de capital de riesgo. En el extremo, como fue el caso de Physitrack, alejarse por completo de la financiación de capital riesgo y centrarse implacablemente en la construcción de un negocio financiado por los ingresos de los clientes en lugar de participar en la carrera de la obtención de capital. 

Aparte de garantizar la longevidad, hay múltiples ventajas de la financiación sin VC y aquí están algunas de ellas que experimentamos cuando construimos Physitrack en una empresa rentable y con flujo de caja positivo.

#1: Mantendrás tus prioridades en orden

"Quita efectivamente el manto de invisibilidad del capital riesgo a los problemas centrados en los ingresos que podrías permitirte ignorar durante demasiado tiempo".

Si el objetivo principal de su empresa es generar un flujo de caja positivo, es decir, ganar más dinero del que gasta, creará, por definición, una empresa para todo tiempo. Esto significa que será inmune a las idas y venidas de las tendencias, modas, ilusiones y burbujas del capital riesgo.

Al tomar esta decisión, usted retira efectivamente el manto de invisibilidad del capital de riesgo de los problemas centrados en los ingresos que podría permitirse ignorar durante demasiado tiempo, y se verá obligado a hacerlo:

Sémás realista sobre tu innovación: si no puedes rentabilizar ni siquiera un producto mínimo viable en un plazo razonable, es mejor que te dediques a otra cosa. Ningún capital de riesgo del planeta puede salvarle si su producto no aporta valor a sus clientes, o a usted. Es mejor descubrirlo antes que después, cuando todavía puedes hacer pivotar tu negocio o cuando tienes suficientes kilómetros para empezar otra aventura. Vivir de los ingresos por ventas te obligará a sacar conclusiones rápidamente, y no al final de tu carrera.Ten cuidado con las batallas que eliges: si tu producto no genera ingresos en un nuevo país o mercado tras el éxito inicial en el primero, aunque sea a pequeña escala, no está preparado o no es adecuado para ese mercado y tienes que ajustarlo rápidamente antes de que esa batalla te haga perder la guerra. Con el capital de riesgo alimentando tu incierta expansión, te arriesgas a tirar el dinero bueno tras el malo. En el peor de los casos, algunas métricas de vanidad sancionadas por el capital de riesgo le hacen pensar que el producto y el mercado se ajustan y usted se aferra a él, hasta que llega al último tramo de la pista de aterrizaje del capital de riesgo (más información sobre los indicadores clave de rendimiento más adelante). Si su producto carece de características o beneficios, poca gente lo comprará y no podrá ganar dinero. Si no ganas dinero, no sobrevives. Arregle el problema. Ahora. No al final de la pista.

Si no se asegura la adecuación del producto al mercado en una empresa financiada sólo con ingresos, se muere, brutalmente rápido. No cuando se acabe el dinero de la última ronda, o el de la siguiente. Esto te convertirá en un gestor increíblemente ágil y brutalmente eficiente. ¿Por qué? Porque usted y su equipo no tendrán la opción de posponer sus problemas.

¿Interesante?

Pues bien, considera la otra cara de la moneda: te compras un poco más de recorrido con otra ronda de capital riesgo y te estrellas de todos modos, llevándote tu impulso, tu equipo y tu reputación. ¿Suena mejor?

Es mejor arreglar tu problema de dinero cuanto antes, mientras todavía tienes la oportunidad de hacer las cosas bien y todos los que necesitas a tu lado para que funcione todavía te están animando.

#2: Puedes mantener las cosas simples

"Sin financiación de riesgo, los KPIs no te importarán a menos que te hagan ganar dinero"

Los inversores de capital riesgo piden y te mantendrán pegado a los indicadores clave de rendimiento que (en su mayoría) tienen sentido para ellos porque eso es lo que necesitan poner en sus modelos internos de Excel y en sus presentaciones de diapositivas. Y como tienes que hacerlo cuando tus inversores de capital riesgo te lo pidan, gastarás mucha energía cerebral en averiguar métricas como:

Usuarios activos diarios

Tiempo medio de venta

Valor del cliente a lo largo de su vida

Coste de adquisición de clientes

Tasa de abandono

Aunque no estoy diciendo que todos estos KPIs sean completamente inútiles para usted - depende de lo que impulse el crecimiento de sus ingresos - lo que estoy diciendo es que sin financiación de riesgo, los KPIs no le importarán a menos que realmente le hagan ganar dinero (o le impidan perderlo). Los KPI de los analistas de capital riesgo que no conducen a la generación de ingresos no tienen sentido.

Estrictamente hablando, el único KPI del que debe preocuparse realmente es el bueno de siempre:

Flujo de caja mensual positivo = Ingresos mensuales - Costes mensuales

Mientras este KPI te funcione, estarás en el negocio, mes tras mes. Si deja de funcionar, o si te quedas mirando la generación de flujo de caja anual, puedes cerrar rápidamente el negocio. Es tan básico como eso, así que ¿por qué hacerlo más complicado? 

Así que: Mantenga los KPIs simples.

(Dicho esto, es necesario hacer crecer el flujo de caja libre y algunos KPI son clave para entender el comportamiento de los clientes y cómo se puede ganar más dinero con ellos y otros similares, por lo que hay que examinar detenidamente qué KPI son realmente relevantes para el crecimiento del flujo de caja y atenerse a ellos, pero no hay que obsesionarse demasiado con ellos a expensas del KPI de flujo de caja mensual). 

#3: Estarás más centrado en lo que importa

"El resultado de sus decisiones es inmediato, no se empuja hasta el amargo final de un futuro potencialmente corto de capital de riesgo".

Cuando diriges cualquier negocio, te enfrentas constantemente a opciones estratégicas de Puerta A o Puerta B como:

Características agradables de tener frente a características imprescindibles

Una familia de productos diversificada frente a un solo producto rentable

Ventas a PYMES frente a ventas a empresas

Entrar en el país X frente a entrar en el país Y

En una situación de financiación de riesgo, puedes permitirte el lujo de probar y equivocarte bastante y recorrer varios caminos estratégicos con un equipo más grande de lo que realmente necesitas, una oferta más rica de lo que realmente necesitas, potencialmente en una multitud de geos (o un geo muy grande) al mismo tiempo. La puerta A frente a la puerta B ya no importa, puedes abrir las dos. Incluso puedes elegir la Puerta C más adelante. Todo lo que tienes que hacer es encontrar la puerta correcta en algún momento antes de que se te acabe la pista de aterrizaje (y/o el control de tu empresa, y/o tu capacidad para emitir más acciones y/o seguir siendo atractivo para los VC).

Fácil.

Sin embargo, esa coyuntura puede llegar antes de lo que te gustaría, especialmente si los KPI favoritos de un VC -crecimiento y (eventualmente) monetización- siguen siendo esquivos y tienen el control de aspectos clave de tu empresa. Incluso con dinero en el banco, podrías estar ante una situación en la que otra persona se encargue de dirigir el espectáculo que estrenaste, y lo cierre antes de que llegue a Broadway.

Con una financiación de riesgo nula y una organización orientada a la rentabilidad, hay que elegir la puerta correcta de inmediato, o se quebrará. El resultado de las decisiones que tomes es inmediato, y no se retrasa hasta el amargo final de un futuro potencialmente corto de capital de riesgo.

Tu principal prioridad debe ser asegurarte de que tu empresa sólo intente comercializar un producto que tenga una alta probabilidad de funcionar a corto plazo, en el menor número posible de geografías que sean fáciles de monetizar. Cualquier cosa más compleja pone en riesgo su negocio.

Es difícil.

Sin embargo, esta pistola en la cabeza para centrarse le aportará rentabilidad más rápidamente y, aunque quizá limite sus planes de dominación mundial alimentados por el capital riesgo, le protegerá del fracaso.

#4: Mantendrá a su director general centrado en turboalimentar las ventas

"En las ventas es en lo que quieres que se centre tu director general, no en los saltos de avión para hacer lanzamientos a inversores, presentaciones rápidas en conferencias de 3 minutos y redes interminables".

Un director general que cambie el enfoque (de nuevo) a las ventas desde la obtención de capital aumentará sus ingresos de forma significativa. 

Un director general, especialmente un director general fundador, es el arma de ventas más poderosa que puede tener una empresa, sólo superada por un producto excelente.

La probabilidad y el tiempo de cierre están generosamente sesgados en la dirección del director general: qué cliente no quiere interactuar con el visionario detrás de la empresa, la persona que toma las decisiones, el héroe que normalmente no tiene tiempo para una reunión de ventas porque está demasiado ocupado para hacer del mundo un lugar mejor, etc.

Así que: En las ventas es en lo que quiere que se concentre su director general, no en los saltos en avión para hacer presentaciones a los inversores, presentaciones rápidas en conferencias de 3 minutos y redes interminables.

Si eres una persona de desarrollo de negocios que está leyendo esto, sabes a lo que me refiero: Siempre hay que traer al director general, si se puede, para dar seriedad a la negociación. Y más tiempo del director general en las ventas en lugar de la obtención de capital significa más ingresos por ventas.

En una empresa financiada con capital riesgo, el director general estará atascado con la creación de relaciones, la presentación de la empresa y la diligencia debida para cerrar la siguiente ronda, o explicando a los inversores actuales por qué la empresa aún no genera ingresos. Por no hablar de lo que tienen que hacer el personal de marketing o el director financiero, es decir, ajustar las presentaciones, los informes de los indicadores clave de rendimiento y las previsiones, o lo que tienen que hacer los miembros del equipo directivo, es decir, hablar bien de la empresa en sus entrevistas de diligencia debida (porque los inversores quieren hablar con todas las personas relevantes, no sólo con los fundadores y el equipo directivo).

Reducir las actividades de captación de capital riesgo = Dedicar más tiempo a las ventas = Ganar más dinero.

#5: Dirigirás un negocio óptimamente ajustado

"Tendrás que dirigir un barco más esbelto y ajustado, ya que cualquier otra cosa pone en riesgo tu negocio. Cada céntimo que no se invierte de forma inteligente es un céntimo más cerca del impago. "

En una empresa centrada en la financiación de los ingresos, en la que el flujo de caja positivo es lo más importante, tendrá que dirigir un barco más esbelto y ajustado, ya que cualquier otra cosa pone en riesgo su negocio. Cada centavo que no se invierte de forma inteligente es un centavo más cercano al impago. Esto significa que lo harás:

Evitar la sobrecontratación y la posibilidad de que un gran equipo de personas haga la misma cantidad de trabajo que un equipo más pequeño Evitar la ley de Parkinson

 Situaciones en las que las personas emplean el tiempo que se les asigna / se asignan a sí mismas en tareas en lugar de emplear su tiempo de la forma más eficiente / eficaz posible para que los proyectos generen ingresos lo antes posible.Evite situaciones de "tenemos que mantener a nuestros proveedores contentos" en las que no revise los precios relativos, su proceso de trabajo, su propia situación de la ley de Parkinson frente a su coste, especialmente si les paga por hora.Encuentre soluciones inteligentes para la subcontratación frente a la contratación si prevé fluctuaciones en las necesidades de capacidad: ¿necesita tener a X personas trabajando para usted a tiempo completo en todo momento? Si no es así, recorte parte de ellas y compre servicios de proveedores externos cuando los necesite (siempre que se pueda mantener la calidad).

Manténgase delgado, mezquino y mantenga a sus proveedores hambrientos. Los costes más bajos aumentan el flujo de caja.

#6: Construirás una cultura corporativa más coherente

"Todo el mundo entiende de dólares y centavos".

En un entorno no tan cómodo como el de la sociedad anónima, te enfrentarás potencialmente a situaciones de gestión de equipos más difíciles -especialmente la contratación y el despido, ya que tienes que maximizar la utilización de tus recursos-, pero por otro lado será más fácil comunicar el éxito, el fracaso y los objetivos a tu equipo. 

¿Por qué?

Todo el mundo entiende de dólares y centavos. ¿Quién entiende realmente una serie de KPI difusos y lo que los inversores necesitan / quieren para rellenar sus hojas de cálculo de Excel? ¿Métricas de vanidad? Para tontos (siendo tú el más grande).

Sin la financiación de VC, usted encontrará que:

Puede centrarse en crear una empresa centrada en la transparencia: comuníquese con su equipo en función de lo que es realmente importante para el negocio: La obtención, la generación y la retención de los ingresos de los clientes. Si en ese régimen de transparencia el equipo se asusta de los retos que realmente existen en la empresa, bien. Los verdaderos creyentes que necesitas a tu lado reconocerán los retos por lo que son y se quedarán en tu equipo, mientras que los miembros del equipo de tipo mercenario te dejarán para gorronear el dinero del capital riesgo de alguien mientras dure. Ellos se lo pierden. No la tuya. Porfin puedes hacer lo que los libros de gestión te dicen siempre: contratar despacio y despedir rápido, porque tienes que hacerlo. No puedes permitirte el lujo de cometer errores con personal "agradable de tener" cuando estás financiado por los ingresos. Tendrá que pensárselo dos veces antes de contratar y arreglar rápidamente los errores de contratación o se convertirán rápidamente en problemas de liquidez.

Si todo el mundo sabe todo lo relacionado con el dinero que ocurre en la empresa y cómo les afecta, crearás un equipo muy unido con las personas que se queden contigo.

#7: Mantiene a los fundadores y al equipo en el control de la empresa

"Poner en primer lugar tus propios intereses y los de tu equipo leal, que gana dinero, y los de los primeros inversores, no los intereses de una cartera de capital riesgo centrada en 7 años, con una rentabilidad anualizada del 12% y "un jonrón y noventa y nueve fracasos"."

Por último, con el modelo de financiación de los ingresos descubrirá que puede tomar las decisiones en su empresa de una manera muy diferente a la de una situación de financiación de capital riesgo. Si tienes éxito con el modelo de financiación de ingresos, no tendrás poderes externos que controlen ciertos aspectos de tu empresa (como despedirte a ti, a tu equipo o a tu modelo de ingresos). 

Y, si después de haber pasado por el proceso de hacer que su empresa se financie con ingresos, sigue sintiendo que se está perdiendo algo por no obtener financiación de capital riesgo, tal vez su empresa prospere pero necesite crecer a un ritmo más rápido: Tienes una oportunidad mucho mayor de dictar los términos de la hoja de términos (normalmente sesgados por el VC) para las oportunidades de monetización si quieres morder la bala y obtener financiación del VC después de todo.

Con términos clave, me refiero a los derechos de liquidación preferente de los primeros inversores, los controles de capital, las salidas parciales para los primeros inversores y fundadores, las salidas industriales (las formas más comunes de monetización de una empresa SaaS) o -quizás el mayor premio- el momento y el tamaño de una potencial salida a bolsa.

Si has construido un negocio sostenible y con flujos de caja positivos, puedes anteponer tus propios intereses y los de tu equipo leal y generador de dinero, así como los de los primeros inversores, y no los intereses de una cartera de capital riesgo a 7 años, con una rentabilidad anualizada del 12% y centrada en "un jonrón y noventa y nueve fracasos".

Cuando lo hayas conseguido, todo el trabajo duro que has realizado para construir tu negocio a prueba de balas habrá merecido la pena.

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Physitrack es una empresa de salud digital financiada con ingresos que fue uno de los primeros socios de movilidad de Apple. Physitrack ofrece soluciones de participación de pacientes a empresas sanitarias de 102 países y ha desarrollado la primera solución de fisioterapia del mundo: Telesalud . Recaudó su última ronda -de inversores de family office- en julio de 2015.

Batalla de emojis e inspiración en los excelentes artículos de CB Insights.

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Artículo original: http://bit.ly/2w2opNR